A meta de TI, assim como qualquer setor dentro da empresa, é sempre fazer mais por menos. Ou seja, entregar com menor custo e risco possível, atendendo ou superando as expectativas. Ao aceitar este desafio, é comum que o gestor de TI visualize problemas comuns como os elencados seguir, não necessariamente na ordem em que estão registrados. Diversas vezes estes problemas são enumerados em artigos, cursos, literaturas e palestras sobre gestão de TI, na tentativa de encontrar uma definição melhor de como é complexo controlar custos e demonstrar o Retorno do Investimento. O que irei propor não é, entretanto, somente enumerar e descrever os fatores que fazem com que a atividade de gerenciamento financeiro se torne complexa, mas resumir estes desafios em uma única definição que realmente traduza o que se passa no dia-a-dia do gestor de tecnologia, quando se trata de gestão financeira. Uma definição que, talvez, acrescente ou sintetize tentativas anteriores de traduzir.
Um segundo objetivo é demonstrar que os desafios financeiros de TI não são necessariamente de natureza financeira. Pode parecer estranho, mas este fenômeno será descrito principalmente no desfecho.
Para atender a estes objetivos, o artigo foi planejado sob uma estrutura que apresente por si só uma conexão dos problemas com a conclusão. A estrutura é resumida a seguir.
Estrutura deste artigo:
- No decorrer do artigo, serão apresentados diversos problemas que são considerados comuns quando se trata em controlar custos e justificar investimentos em TI.
- Serão descritas três proposições que traduzem o ponto em comum encontrado em um ou mais problemas. Cada proposição é uma resposta para um ou mais problemas descritos, e pode ser lida também como uma suposição de alta probabilidade. Por exemplo, se uma empresa não pagou aos funcionários, cortou custos e está com as contas atrasadas, a proposição é que esta empresa esteja mal financeiramente, pois é um ponto em comum aos três problemas relatados.
- O resumo das proposições será o desfecho do texto.
1. O Orçamento
Os orçamentos estão cada vez mais apertados e isso obriga ao setor de TI a escolher o portfólio de serviços utilizando o mínimo possível de recursos, com habilidades abaixo da necessidade. É comum escutarmos repetidas vezes que “não dá para trabalhar com a solução ideal”. Uma espécie de estimulo a um “improviso organizado”.
A verdade é que TI não é visto como um setor que participa da estratégia e sim como um suporte ao negócio, visto que “as organizações, frequentemente governam TI por omissão, sabotando a estratégia da empresa” (Weill e Ross, 2004). Ora, se as organizações não priorizam os investimentos para os processos de TI, poderia TI assumir a responsabilidade por este nível de investimento? Assim, é criado este desafio para o setor de desenvolvimento tecnológico, que se vê obrigado a trabalhar com um conjunto de sistemas e infra-estrutura limitados, correndo riscos pelos quais terá obrigação de responder.
Voltando a expressão que utilizei “solução ideal”, é sensato que o “ideal” seja substituída por uma palavra mais conveniente e técnica, quando abordada no dia-a-dia. A intenção é obter uma conclusão para o equilibro desta corda-bamba entre orçamento versus necessidade. O serviço que vai ser entregue, independente do custo, deve estar adequado tanto ao seu propósito em termos de funcionalidades, como ao uso considerando requisitos como performance e segurança. Mas não há como trabalhar com seu orçamento sem exercitar desdobramento desta variável: adequação. Na fuga do ideal (que custa caro), falta de autonomia para decisões e motivado pelo orçamento enxuto, o gestor de TI acaba entregando adequação sem saber o que, exatamente é adequado.
2. Falta de Gestão de Fornecedores
Há também falta de gestão dos fornecedores como fator que dificulta uma gestão financeira eficaz dos serviços entregues por TI. A decisão por contratações e regras de gerenciamento devem ser baseada em políticas organizacionais. O nível de qualidade exigido ao terceiro deve ter como base o nível de necessidade da área de negócio. Mas como, então, definir este parâmetro sem contar com o suporte de um processo formal interno que estabelece os níveis de serviço necessários para a área de negócio? O resultado é que os fornecedores se tornam os próprios donos dos níveis de serviço a serem entregues “A empresa de varejo que nos contratou está satisfeita com 99,3%, então deve ser bom para a indústria de cosméticos também: vai um SLA ai?“* Como confiar no ROI sobre fornecedores envolvidos com tecnologia sem confiar na estimativa de nossa própria necessidade? Como pensar na própria organização de TI como uma estrutura isolada, considerando terceiros como segundo plano, se somos na verdade um conjunto complexo de terceiros? Não há como trabalhar na ausência de uma união estável: diga-me quem te forneces e eu te direi quem és.
3. Falta de contabilidade e Atividade de Cobrança, através do rateio de Custos
Como demonstrar o ROI se nada está sendo medido e documentado?
Este é mais um problema que aparece como conseqüência de gaps na atividade de contabilidade e rateio de custos. Por que endereçar custos para o setor de TI, se não é dele que os serviços estão sendo demandados? O resultado é uma eterna impressão de que TI é um custo para a empresa. Contabilizar custos de TI de forma inadequada e ignorar o rateio dos custos resultam em um controle distorcido sobre os custos, em um nível que não existirá controle. Todos consomem serviços e TI paga o preço.
4. Falta de Gestão de Mudanças
Outro problema comum é a falta de Gestão de Mudanças, que nada mais é do que a avaliação dos custos e impactos relacionados a cada mudança solicitada, equilibrando-os com seus benefícios esperados. Em outros termos: inexistência de um processo de gestão de mudanças que categorize, avalie, contabilize e justifique mudanças. Daí, nos submetemos a realidades em que os investimentos são utilizados em aspectos não prioritários para a área de negócio, diluídos em centenas de pequenas modificações, sem contar com o custo do impacto negativo destas. Um serviço foi projetado para ter um Retorno de 20 mil reais no primeiro ano. Mas as mudanças estão sendo solicitadas ao decorrer deste ano e o custo para tratá-las já superou este retorno. Quem é o culpado por isso? Será que o Excel responde essa?
Mais uma proposição foi criada como tradução dos problemas derivados dos desafios 3 e 4.
Proposição 02: o controle dos custos depende da possibilidade de direcionar corretamente estes custos e por quem serão assumidos, quando se trata de serviços de TI.
5.O escopo
A falha na definição do escopo devido ao não alinhamento com os envolvidos é mais um fator indesejado que leva ao alto custo não esperado para projetos e demandas de TI. A diretoria quer uma ferramenta, mas não tem tempo para reunir, definir e desenhar como será essa ferramenta. O requisito não será formalmente estabelecido, propondo uma abordagem com risco que ninguém está disposto a assumir. Em conseqüência, enfrenta-se uma série de dimensionamentos errôneos: o de tempo, esforço, recursos,e etc. O mesmo ocorre quando projetos estratégicos são coordenados por TI sem o envolvimento da Direção da empresa.
Proposição 03: as responsabilidades devem estar muito bem definidas para ambas as partes, quando se trata de assumir custos pela prestação de serviços de TI.
Antes de tirar suas conclusões sobre este texto…
O objetivo deste artigo não foi criar um conjunto de argumentos que funcionem como proteção aos gestores de TI. A idéia simplesmente é chamar atenção para fatores que, pelo ponto de vista que foi traduzido, são críticos para o sucesso em nossos projetos, apesar destes passarem despercebidos.
Enfim, conclusão…
Inúmeras vezes, gestores ligados a tecnologia da informação sentem-se desamparados ao lidar com a gestão financeira e buscam capacitação em cursos de gestão de projetos, ITIL, finanças ou diversos outros. Mas aí que está a pegadinha: a maior complexidade para o gestor de TI, no momento de lidar com gestão financeira não está ligada ao conhecimento contábil. A complexidade está em se tornar capaz de, diante de tantos fatores paradoxais, se colocar em uma posição que lhe permita ser o responsável pelos custos e retorno do investimentos sobre TI. Ele que é.
Baseado nas proposições 01, 02 e 03, o Gestor de TI se envolve em um desafio de desvendar as necessidades adequadas, transparecer a origem dos custos e obter autonomia e comprometimento necessário da área de negócio permitindo-o a adequação, controle e justificativa dos custos envolvidos com os serviços prestados. Deixo aqui registrada esta definição sumarizada como conclusão deste artigo sobre os desafios no processo financeiro de TI, para que acrescentem ou apresentem uma definição melhor.
Fonte: Portal GSTI
Até breve com mais um Tecnologia em Foco
Sérgio Rodrigo de Abreu
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